Work Sweet Work

Comment créer son entreprise en une après-midi

(Auto-)entrepreneuriat, création d’entreprise, emploi

Charlotte n’en peut plus de son boulot. Depuis des années elle vient tous les jours du 93 tenir boutique dans les beaux quartiers parisiens pour une grande enseigne américaine de la pizza. Charlotte est ‘Assistant Manager’, ce qui lui vaut l’honneur de tout gérer : les ouvertures, fermetures, approvisionnements, commandes, les pizzas bien-sûr, les livreurs et leurs mobylettes, les clients et des objectifs de ventes !

Les horaires sont pratiques, de 10h à 15h puis de 18h à minuit, les jours travaillés changent d’une semaine à l’autre pour préserver la surprise, les week-ends ne sont pas épargnés et cette année Charlotte n’a pu poser ses vacances en juillet ou août. La rémunération est au rendez-vous, avec un fixe qui vient loger Charlotte dans la catégorie très convoitée des gens qui gagnent un peu plus que le SMIC. Gestion très humaine des ressources humaines, et les résultats sont là : ces pizzas américaines sont décidément délicieuses. Charlotte voudrait donc changer de job. Mais que faire ? C’est la crise, le monde va mal, les états menacent de faire faillite, le marché de l’emploi est morose. Du moins c’est ce que l’on entend. Ne serait-ce pas une folie de changer de travail sous ce climat ? Pas nécessairement. Voici comment, en une après-midi et sans démissionner, Charlotte devient auto-entrepreuneuse et ouvre boutique.

13 heures : choisir son activité. Changer de travail d’accord, mais que faire ? Petit état des lieux : Charlotte a un brevet d’éducation sportive et jeunesse ; une spécialité, la danse ; une passion, la danse ; une expérience qui lui a plu, l’enseignement de la danse. La danse n’est certes pas particulièrement connue pour ses opportunités d’emplois. Mais pourquoi le marché du travail, la conjoncture des secteurs, postes et qualifications où se trouvent les CDI seraient-ils seuls à guider nos choix professionnels ? Bonne nouvelle : nos passions, envies et savoir-faire très personnels sont, indépendamment de ce marché de l’emploi, également très légitimes pour orienter nos trajectoires. Ils sont gages de motivation, d’engagement professionnel, et donc des vecteurs de bien-être et de succès. Charlotte pourrait aller chercher le grade et salaire de ‘Manager’ de boutique de pizzas, ce serait la trajectoire recommandée par les plus raisonnables, et par le marché de l’emploi. Mais Charlotte s’épuise au travail, ne s’épanouit pas, n’a plus de temps pour elle et ne gagne même pas confortablement sa vie. Il faut changer, trouver une énergie nouvelle. C’est décidé, Charlotte recherchera une activité liée à la danse.

14 heures : identifier un marché. Comment gagner de l’argent avec une passion ou un savoir-faire ? C’est sympathique la danse, mais Charlotte a des factures à payer, des responsabilités, elle ne peut se permettre de gagner moins qu’aujourd’hui. Elle pourrait devenir professeur de danse dans un établissement public ou privé, mais les postes semblent rares et les candidats nombreux. Et puis c’est la crise, et cætera. N’y aurait-il pas une piste plus sûre ? Autre bonne nouvelle : il y a tout de même de l’argent en France. Si certains s’endettent, d’autres placent. Les inégalités s’accroissent nous dit-on, c’est donc que des masses importantes d’argent s’entassent ici et là, dans certaines entreprises, chez certains particuliers. Avec notre passion ou savoir-faire, il serait opportun de leur proposer un service ou produit . Une démarche entrepreneuriale très pragmatique : aller chercher l’argent où il se trouve. Par exemple, Charlotte pourrait proposer des cours de danse à domicile aux habitants des quartiers dans lesquels elle vend des pizzas. Ces Parisiens disposent de ressources financières confortables, sont souvent eux-mêmes très engagés dans leurs activités professionnelles, certains seraient ravis d’un service personnalisé de remise en forme. D’ailleurs nous n’inventons rien, le coaching sportif à domicile est en vogue . Charlotte saurait proposer un service de qualité, personnalisé donc à forte valeur ajoutée, en l’échange duquel elle pourrait recevoir une rémunération confortable pour elle, et raisonnable pour ses clients. Charlotte ne sort pas d’une école de commerce, pourtant elle a identifié un marché, une demande, une source réaliste de revenus. Avec un tel positionnement, elle peut espérer doubler son salaire actuel en travaillant deux fois moins, en aménageant elle-même son emploi du temps, et en faisant ce qu’elle aime.


15 heures : déclarer son activité. Charlotte a maintenant besoin d’une existence légale, une structure pour exercer. Pour cela encore une bonne nouvelle, Charlotte peut désormais devenir auto-entrepreneuse. Munie d’un ordinateur, d’une connexion à internet, de son numéro de sécurité sociale et d’une carte d’identité numérisée, Charlotte va créer son auto-entreprise en quelques clics. Elle se rend sur le site du Centre de Formalité des Entreprises. Le formulaire est relativement simple et rapide à remplir. Charlotte renseigne ses données personnelles, décrit succinctement sa future activité (‘services à la personne de coaching sportif à domicile’), indique son statut actuel de salariée, choisit ‘chez le client’ comme lieu de travail, opte pour un régime fiscal de prélèvement libératoire mensuel calculé sur le chiffre d’affaires, ce qui simplifiera grandement ses futurs enjeux fiscaux. Elle joint sa copie de carte d’identité, et clic, le dossier est posté. Charlotte reçoit immédiatement un numéro de dossier, et pourrait déjà commencer à exercer, sa société est en cours d’immatriculation. Elle recevra son numéro SIRET seulement deux semaines plus tard. Son auto-entreprise est née, elle est domiciliée à son adresse personnelle, fonctionne sur son compte bancaire personnel, et peut faire jusqu’à 32 mille euros de chiffres d’affaires sous ce statut. Charlotte ne paiera aucun impôt tant qu’elle ne gagnera rien, elle a conservé son statut de salariée, son emploi, les revenus et couvertures qui vont avec. On critique souvent la bureaucratie française, mais là chapeau ! Sans infrastructure, en moins d’une heure et sans dépenser un sou, Charlotte a créé une entreprise.

16 heures : ouvrir boutique. L’administration publique est donc désormais de notre côté. . Bonne nouvelle encore : la technologie aussi ! Internet et quelques uns de ses acteurs vont nous permettre de créer une infrastructure en quelques heures. Première étape, Charlotte crée une adresse email professionnelle sur gmail. Une fois inscrite, elle accède gratuitement à une riche palette d’outils : un agenda, un espace ‘Documents’ dans lequel elle pourra créer et sauvegarder ses factures, tableaux de chiffres, stocker différents fichiers (etc). Charlotte dispose également d’un outil pour créer et mettre en ligne des sites web sans compétence informatique : Google Sites. C’est sa deuxième étape : créer un site web. En quelques heures, Charlotte conçoit un site simple : une ‘home page’ avec une photo et une description succincte de ses services, une page de tarifs et une page contact. Charlotte sera prévenue par email de la réception de toute nouvelle demande, et son fichier de contacts se remplira automatiquement avec les noms et coordonnées de tous ses prospects. Certes Google saura tout sur l’entreprise de Charlotte, rien n’est véritablement gratuit, mais voilà Charlotte équipée, et elle a du ‘matériel’ de Pros !. Troisième étape : acheter un nom de domaine, soit une enseigne/adresse sur internet. Charlotte se rend sur l’un des nombreux sites d’achat de noms de domaine, gandi.net par exemple, et achète pour une douzaine d’euros l’URL* www.charlotte-coach-sportif.com, qu’elle peut rediriger en un clic sur le site qu’elle vient de concevoir. L’auto-entreprise de Charlotte a son site web, et peut désormais communiquer en ligne. Il lui faut pouvoir communiquer hors ligne maintenant. Quatrième étape : se procurer des cartes de visite. Sur l’un des nombreux sites d’impressions de cartes, moo.com par exemple, Charlotte choisit un design, saisit ses coordonnées, clique, ‘drag-and-drop’, met en page, et commande l’impression de 250 cartes pour une cinquantaine d’euros. Pour ces quelques heures et dizaines d’euros investis, Charlotte dispose dorénavant d’un service de courrier, d’un agenda, d’une boutique et d’un guichet ouverts 24 heures sur 24 sur le net, une véritable infrastructure logicielle une base de données, le tout accessible à tout moment depuis son ordinateur ou son smartphone. Charlotte a a un bureau opérationnel pour communiquer, recevoir, présenter, stocker, une enseigne, et elle et a déjà ouvert boutique.

Il est 20 heures, Charlotte a assez bossé pour aujourd’hui. Et la route reste longue. Demain il faudra concevoir des programmes de cours, et surtout trouver des clients. D’après le rapport officiel deux ans après la mise en place du statut, 73% des auto-entrepreneurs auraient déjà facturé quelque chose, et seulement ⅓ d’entre eux estimeraient avoir pris un risque avec leur auto-entreprise. Dans un marché de l’emploi morose, l’auto-entrepreneuriat semble une alternative crédible. Et la technologie ne nous a jamais rendu autant de services professionnels pour aussi peu d’argent et d’équipements. Alors il y aura toujours mille voix pour nous mettre en garde, nous rappeler que les choses ne sont pas aussi faciles, qu’on ne trouve pas une idée en deux heures, qu’on ne crée pas une entreprise en une après-midi, nous rappeler que tout cela est périlleux, et de façon générale qu’on ne fait pas toujours ce qu’on veut ! On ne peut leur en vouloir, ces voix sont protectrices. Pour le moins il semble qu’il n’ait jamais été aussi facile de tenter le coup quand même.

* URL (d’après Wikipédia) : Le sigle URL (de l’anglais Uniform Resource Locator, littéralement « localisateur uniforme de ressource »), auquel se substitue informellement le terme adresse web, désigne une chaîne de caractères utilisée pour adresser les ressources du World Wide Web.

PETITE BOITE RECHERCHE GRANDS TALENTS

Comment réussir son entretien d’embauche? Côté recruteur.

Saisissez la requête ‘Réussir son entretien d’embauche’ dans google et observez les résultats : une avalanche de dossiers fournis, guides, conseils en tous genres. Mais la plupart s’adressent aux candidats. Les recruteurs n’auraient-ils pas eux aussi besoin de convaincre en entretien ? Lorsqu’on s’appelle L’Oréal, Goldman Sachs ou Apple, les moyens pour recruter, et la crédibilité vis à vis des candidats sont en général au rendez-vous. Mais lorsqu’on s’appelle petite entreprise inconnue, ou pire, jeune pousse qui vient de naître, trouver de bons candidats, et convaincre le meilleur d’entre eux d’accepter le poste est loin d’être évident. Retour d’expérience sur sept années de recrutements chez GymGlish, petite boîte aujourd’hui, microscopique à ses débuts :

Première source de recrues : le réseau de proches. En tant que petite ou jeune société, je n’ai pas les moyens de solliciter les services d’un cabinet de recrutement, et je n’ai pas non plus 600 € à mettre dans une annonce chez le numéro 1 mondial du recrutement en ligne. Qu’ai-je à disposition pour recevoir des candidatures? Les sites gratuits, nombreux mais d’audiences incertaines (à tenter tout de même), l’ANPE et l’APEC, lesquelles génèrent un nombre important de candidatures et nous accompagnent dans le tri, mais le classement des offres est un peu rigide et ne permet pas toujours de ranger l’annonce dans la bonne case, avec là aussi des résultats incertains (à tenter tout de même aussi!). Parmi les moyens gratuits de diffusion d’annonces dont nous avons fait l’expérience, celui qui s’est révélé le plus efficace est notre réseau : nos proches, amis, tous ceux qui nous connaissent. Bien-sûr le succès dépend fortement du type de collaborateur recherché (par exemple notre réseau n’a jamais aidé à dénicher nos développeurs Python!). Mais outre sa gratuité, le réseau présente un avantage de poids : les amis et proches jouent naturellement le rôle d’ambassadeur de votre société auprès des candidats. Il en résulte des candidatures en petit nombre mais extrêmement bien qualifiées, et des candidats qui arrivent en entretien bien renseignés (et rassurés) sur la petite entreprise dans laquelle ils mettent les pieds. Chez GymGlish, près de la moitié de l’équipe actuelle, c’est à dire une dizaine de personnes, a été recrutée grâce à notre réseau de proches. Merci les amis!

Première cause de ratages : pas assez d’entretiens. Ma petite entreprise doit recruter, c’est urgent, et je suis donc enclin à accorder le poste au premier candidat convenable rencontré. Erreur! D’après notre expérience, multiplier les entretiens, recevoir plusieurs candidats bien-sûr, mais aussi faire plusieurs entretiens par candidat, menés par différents intervieweurs, est la meilleure façon de prévenir les futures séparations, autrement plus coûteuses en temps et énergie. Alors la procédure est alourdie, ralentie, mais sur ce point les petites entreprises peuvent s’inspirer des grands groupes. Concrètement, il s’agit d’organiser au moins deux ou trois tours de sélection, et faire interviewer les candidats ‘short-listés’* par au moins deux ou trois personnes différentes  : managers, mais aussi collaborateurs proches même sans ascendant hiérarchique. La diversité des entretiens génère naturellement une diversité des retours, et révèle toujours des informations croustillantes, parfois incohérentes. C’est la méthode promue par Google également : les nouvelles recrues sortent d’une série de 6 entretiens en moyenne, et les décisions sont collégiales (‘On est toujours plus intelligent à plusieurs’ est un de leurs crédos). Chez GymGlish, nous avons en sept ans d’existence signé 33 CDI, connu 5 licenciements (de notre fait, c’est à dire douloureux pour les personnes concernées, et déstabilisant pour tout le monde), et une assignation au conseil des prud’hommes. Point commun entre les cinq personnes licenciées : elles ont toutes été recrutées suite à trois entretiens ou moins (contre 5 entretiens en moyenne aujourd’hui). Le conflit au prud’hommes concerne un ex-stagiaire devenu salarié : un seul entretien. Petite boite certes, tournée vers l’action, le terrain… Mais question recrutement, désormais nous prenons notre temps.



Notre ‘truc’, Acte 1 : peindre un tableau un peu noir de l’entreprise. J’ai trouvé un candidat intéressant, en tout cas compétent. Comment m’assurer de sa motivation? Pas facile en entretien : à la question ‘Etes-vous motivé(e) par le poste?’ aucun candidat ne vous répondra ‘Non’ séance tenante (‘Allez merci… salut…’!!!). Notre truc : lors du dernier entretien, peindre un large tableau de la vie dans l’entreprise sous tous ses aspects, professionnels et humains, positifs et négatifs. Après les questions/réponses, l’entretien tourne ainsi au monologue : moi recruteur je vais m’ouvrir sur mon entreprise, sa culture, nos projets, nos façons de travailler, de manager, nos objectifs à court et long termes. Et je vais bien insister sur les aspects ingrats, les difficultés, les tâches à faible valeur ajoutée, les lacunes de notre encadrement (etc). Peindre ce tableau un peu noir de l’entreprise peut paraître incohérent avec l’objectif de séduire, mais il est préférable d’évoquer les ‘galères’ avant de signer, plutôt que le candidat les découvre une fois en poste et nourrisse un sentiment de défiance. Un recrutement est un pacte, un ‘deal’, il est important d’en énoncer toutes les dispositions avant de signer, et ce au-delà de celles qui figureront dans le contrat. Il n’est pas rare que nos employés nous rappellent, plusieurs années après leur recrutement ce que nous leur avons précisément dit en entretien, et en particulier les aspects négatifs du tableau. ‘Vous n’aviez pas menti!’ témoignent-ils  : les ‘galères’ étaient bien au rendez-vous, et paradoxalement, nos relations de confiance s’en sont trouvées renforcées.

Notre ‘truc’, Acte 2 : mettre la balle dans le camp du candidat. Le tableau est peint, le monologue terminé, l’entretien touche à sa fin. Je vais maintenant mettre la balle dans le camp du candidat, lui demander de se positionner :  à lui de savoir s’il se sent motivé ou non par la mission et l’environnement de travail décrits; dans le cas d’une entreprise jeune et donc à risques, à lui de savoir s’il ‘sent’ ou non le projet, je ne peux pas le forcer. Ainsi l’entretien se termine par un surprenant “Nous ne vous rappellerons pas.”… “A vous de revenir vers nous avec un petit email, ‘à froid’, décrivant vos ressentis à l’issue des entretiens, l’état de votre motivation, vos craintes, questions… Et pas de formalisme s’il vous plaît, soyez simplement sincères.”  Bilan chez GymGlish où nous procédons ainsi depuis le début : près d’un tiers des candidats n’envoie jamais cet email. Parmi ceux qui répondent, un tiers encore nous écrit avec gentillesse qu’il ne pense pas convenir. Au final, c’est un candidat sur deux qui s’élimine de lui-même, souvent sans que rien n’en présage en entretien. Celui qui reste en lice nous confirme sa motivation, s’ouvre à son tour sur ses aspirations, réserves éventuelles, sur ce qu’il n’a pas su dire en entretien. Les premières dispositions du deal sont énoncées, et la balle revient dans mon camp. Maintenant, et maintenant seulement, je vais pouvoir faire une proposition.


Savoir engager sa parole sera notre dernière suggestion. Quelles sont les armes des petites ou jeunes entreprises pour recruter de grands talents? Quelles qu’elles soient, ces armes sont rarement lisibles dans les contrats. En dehors des commissions et autres rémunérations au succès, il est d’ordinaire difficile pour une petite structure de rivaliser sur le papier avec les propositions confortables des grands groupes. Tout le monde insiste, à juste titre, sur l’importance du papier, du juridique, des contrats, des traces écrites (au grand bonheur des avocats!). La parole aurait-elle perdu toute valeur dans les affaires? Non selon nous, en tout cas pas la nôtre. Chaque dirigeant a une vision de l’évolution des rémunérations de son équipe dans un scénario de succès. Les moyens ne manquent pas : augmentations de salaires, primes sur objectifs, intéressement sur résultats, stock options, parts de capital, etc… A défaut de pouvoir s’engager par écrit sur l’un ou plusieurs de ces mécanismes au moment du recrutement, le recruteur peut engager sa parole : évoquer en toute sincérité ce qu’il envisage, ce qu’il n’envisage pas, ne serait-ce que dans les grandes lignes. Chez GymGlish, nous avons engagé notre parole sur une augmentation régulière des salaires au regard des ventes et de la rentabilité, sans en préciser la fréquence puisque nous l’ignorions, mais avec le propos concret suivant : ‘Si votre rémunération fixe n’augmente pas dans les 6 prochains mois, c’est qu’on a aura raté quelque chose’. Nous nous sommes également engagés sur la mise en place future d’un système d’intéressement sur les profits, sans en préciser l’échéance ni la forme juridique (puisque nous l’ignorions). Enfin nous avons informé tous les candidats,  que nous excluions a priori de faire rentrer quiconque au capital (puisque nous le pensions). Nos trois premiers CDI ont été signés avec trois jeunes diplômés des cycles supérieurs, avec lesquels nous travaillons encore aujourd’hui. Dispositions contractuelles au moment du recrutement : un CDI au SMIC.  Rémunération actuelle : +X00% en salaires (augmentations tous les 4 mois en moyenne), primes régulières, abondements dans un PEE, intéressement sur le résultat (dont un tiers est redistribué à l’équipe). De plus ils sont aujourd’hui tous trois actionnaires de la société, ce qu’ils n’ont jamais exigé. Difficile de penser qu’à l’époque c’est le contrat qui les a incité à nous rejoindre. Tout porte à croire au contraire que c’est notre parole qui a joué un rôle. Maintenant engager sa parole présente deux obligations pour l’employeur : être transparent sur ses succès ou échecs, et tenir parole! Tout le monde ne sait pas faire…  Mais les contrats ne préviennent pas non plus de ce risque.

Ces quatre façons de faire ne sont ni nouvelles ni scientifiquement éprouvées. Elles se sont révélées déterminantes chez GymGlish, ce qui justifie que nous les partagions avec d’autres entrepreneurs et dirigeants de petites sociétés. Recruteurs, saisissez donc à nouveau la requête ‘Réussir son entretien d’embauche’ dans google, écumez quelques centaines de premiers résultats très objectivement sans intérêt, et regardez : notre petit témoignage est désormais là rien que pour vous.

PS : Puisqu’on en parle, GymGlish recrute!

* Un candidat ‘short-listé’ est un candidat sélectionné pour la dernière phase de recrutement.

Externalisation au Vietnam – L’exemple, l’aventure, la cause d’Officience

Entrons dans les locaux d’Officience à Ho-Chi-Minh-ville, au Vietnam, et mettons un visage sur le concept d’externalisation vers les pays émergents. Au premier abord abstrait, ce concept est devenu pratique courante dans notre économie globalisée. Officience est spécialisée dans l’externalisation au Vietnam de divers services de saisie, traitement de données, tests, compilations de rapports, suivis administratifs, développements logiciels… L’entreprise a été fondée en 2005 par Duc Ha Duong et Cao Phong Duong, deux ‘Viet-Kieu’, c’est à dire des Vietnamiens de la diaspora. Dans les années 70, après la guerre et l’installation du régime communiste dans un Vietnam réunifié, des milliers d’intellectuels, artistes, entrepreneurs fuient le pays pour l’occident, et principalement la Californie, la France et le Canada. Trente ans plus tard, nombre d’entre eux reviennent, avec la ferme intention de contribuer au développement d’un Vietnam en ébullition. Duc et Cao Phong sont de ceux-là. Nés et éduqués en France, devenus cadres supérieurs dans des grands groupes français, ils décident de quitter leurs confortables salaires et cocons parisiens pour aller fonder une entreprise à l’autre bout de la terre. Deux Français laissent deux places vacantes en France, se délocalisent eux-mêmes, non pour s’enrichir, mais pour apporter leur petite contribution au Vietnam, au monde, et créer des emplois.

A regarder la file de mobylettes alignées à l’entrée du siège d’Officience, Duc et Cao Phong en ont créé un paquet des emplois depuis 2005. Cent-cinquante personnes, dont une vingtaine de managers travaillent dans des conditions équivalentes sinon meilleures que dans la plupart des entreprises françaises. Les bureaux sont modernes, spacieux, une grande cantine rassemble les employés chaque midi au rez-de-chaussée. Des canapés, une terrasse et une table de ping-pong les y attendent pour digérer, jouer, se reposer. Après le déjeuner, la cantine se transforme en classe d’anglais, une quinzaine de jeunes Vietnamiennes viennent s’assoir, écoutent et participent activement au cours, à la fois studieuses et amusées. Puis toutes remontent dans les étages pour reprendre leur travail, probablement saisir, éditer des documents, ou développer des sites web pour le compte de grands groupes européens.

Pour Duc, proposer des services dits à moyenne valeur ajoutée ne correspond pas seulement à une demande du marché : “nous aurions pu faire travailler quinze personnes très qualifiées sur des technologies de pointe ou autres services à forte valeur ajoutée. Le Vietnam dispose aussi de ce type de ressources, et le marché est demandeur, mais nous n’aurions alors contribué à la société vietnamienne qu’à hauteur de quinze salaires élevés, soutenant quinze foyers aisés, très friands qui plus est de biens étrangers, un Ipod, un écran Sony, une Mercedes, soit une consommation qui n’enrichit pas le Vietnam”. Au lieu de cela, Officience emploie, forme et fait vivre plus de cent-cinquante personnes avec des salaires moyens, soutenant plus de cent foyers d’origines modestes. Ceux-ci consomment Vietnamien, et développent bien davantage le tissu économique local, nous explique Duc.

Ces emplois vietnamiens se sont-ils créés au détriment d’emplois européens ? Externalisation peut aussi vouloir dire délocalisation, et les conséquences sociales dans les pays développés sont souvent désastreuses. Vagues répétitives de licenciements, agglomérations entières privées subitement de leurs moteurs d’emplois historiques. L’expérience d’Officience est autre, peut-être propre à son secteur d’activité : “Le volume d’activité précédemment effectué dans des pays développés et qui a été relocalisé au Vietnam représente moins de 10% de l’activité totale. Tout le reste est de l’activité nouvelle, originale”, nous explique Duc, “l’offshoring n’est pas une menace pour les sociétés européennes, mais plutôt une chance pour elles d’améliorer leur performance, de développer de nouvelles sources de revenus, et de permettre à ses employés « onshore » de se concentrer sur les valeurs ajoutées les plus fortes, le développement plutôt que les tests, la relation client plutôt que la compilation des rapports.” Chez GymGlish, notre expérience avec Officience est justement celle de la création d’activité nouvelle, originale, et du développement de nouvelles sources de revenus. L’équipe d’Officience a orchestré seule le lancement sur le marché vietnamien de notre solution de formation professionnelle à l’anglais. Grâce au dynamisme et à la créativité de l’équipe, le site gymglish.vn compte déjà plus de 100.000 membres.

Au dernier étage du bâtiment se trouvent les bureaux des managers, parmi lesquels d’autres Viet-Kieu venus comme Duc et Cao Phong apporter leurs énergies et idées au développement du Vietnam. Chose étrange, seul le PDG n’est pas installé au dernier étage : Duc s’est encore délocalisé, au rez-de-chaussée cette fois, dans un étroit bureau adossé à la cantine, pour éviter à son assistante blessée de gravir béquilles aux bras les trois étages du bâtiment. Tous les patrons n’auraient pas fait cela. Alors lorsque que l’un d’entre eux traite avec tant de sensibilité ses collaborateurs, il y a toutes les chances qu’il en fasse de même pour ses clients. Officience donne à l’externalisation vers les pays émergents un visage de coopération dans un monde de compétitivité. Ce n’est qu’un visage parmi d’autres, mais il est porteur de sens, et la compétitivité est au rendez-vous.

Plus d’informations sur Officience

Entrepreneuriat – Combien avons-nous besoin de VCs et de levées de fond?

A fréquenter différents cercles d’entrepreneurs, créateurs d’entreprise, étudiants porteurs de projets, incubateurs et autres organisations d’aides en tous genre, il est intéressant de constater que le spectre des stratégies en matière de financement des projets dits innovants est assez monolithique : ‘levée de fonds’ est sur toutes les lèvres, tous les projets semblent en avoir besoin.
Alors la levée de fond est-elle fondamentalement un passage obligé?

L’innovation et la création d’entreprise ont indéniablement besoin de capitaux. Nous regardons pantois le modèle anglo-saxon, ce dynamisme d’entrepreneurs et de financiers qui permet à quelqu’un qui a une bonne idée mais pas d’argent de trouver des fonds pour développer sa bonne idée. Et comment ne pas penser à Google, qui doit ses premières années de vie sans revenus au soutien de ses investisseurs. Ne remettons donc pas en cause la légitimité de la levée de fond en tant que telle, ni l’importance de tous les acteurs qui l’entourent. Pour autant le recours à la levée des fonds ne nous semble pas indispensable pour tous les projets, fussent-ils jeunes et innovants. Quelques pistes de réflexion :

Time to market. Combien de temps pour commencer à vendre quelque chose?
Commençons par le vieil adage : le temps c’est de l’argent. Alors moins de temps, moins d’argent je suppose. Si je lance mon produit 6 mois plus tôt que prévu, même non finalisé et en version dite ‘pilote’, j’économise 6 mois de frais de développement. Aller vite au marché ne permet pas uniquement de contenir mes coûts de lancement, je génère aussi mes premiers revenus, mes premières références, et les premiers retours. Soumettre mon produit tôt au marché, à la critique, aux suggestions, aux améliorations est finalement un itinéraire sûr, et moins cher. Et n’ayons pas peur de le vendre. Même en version pilote, mon produit a une valeur ajoutée déjà, donc un prix.

Time management. Chercher des investisseurs ou chercher des clients?
Changeons d’adage : le temps, c’est précieux. Je suis au début de mon aventure, c’est pas le moment de m’enliser. Chercher des fonds, sachons-le, va prendre beaucoup de temps, et c’est incertain. Il faut identifier, contacter, prendre rendez-vous, rédiger et mettre à jour des documents en permanence, discuter, négocier, attendre, rediscuter, etc. Selon les sommes recherchées, selon les projets, contextes, ne serait-il pas plus intéressant d’aller chercher l’argent chez les clients? La question se pose, en particulier si le ‘time-to-market’ est court. Le financement par les clients peut être vigoureux, suffisant, et il est gage de pérennité pour l’entreprise car il vous oblige à être rentable. Et puis il ne touche pas au capital, les pouvoirs et libertés des fondateurs sont intacts. C’est incertain aussi, certes. Mais pourquoi un client serait-il plus difficile à convaincre qu’un investisseur?

Business model. Pourquoi le figer?
De nombreux modèles économiques présentent un genre d’effet de seuil : il faut d’abord acquérir une certaine quantité de trafic, de clients, produits, achats ou autres volumes en tous genres, pour que le business modèle fonctionne et assure revenus et rentabilité à l’entreprise. Ainsi organise-t-on une ou plusieurs levées de fonds pour survivre le temps de grossir et d’atteindre ces volumes. Mais pourquoi ne pas démarrer avec un modèle économique différent, temporaire au pire, me permettant d’être rentable avec de petits volumes? Je pourrai toujours évoluer ensuite, fort de ma première expérience. Par exemple je commence à vendre un service autour de mon expertise, puis je vendrai le produit même de mon expertise une fois développé. Le modèle économique d’une entreprise a le droit d’évoluer, et d’être tordu si cela permet de financer ses premières années de vie. Pour le moins les effets de seuil ne s’attaquent pas uniquement à coups de millions injectés en augmentation de capital.

Big or great. Combien croître?
On se demande souvent comment croître, mais on se demande rarement combien croître. Après tout, combien je veux devenir gros pour être content? Ai-je envie de beaucoup d’employés, de revenus, d’associés, de boutiques, de filiales, d’acquéreurs? Est-ce que je veux devenir leader? Ai-je besoin de devenir leader pour survivre sur mon marché? Beaucoup de marchés sont suffisamment gros ou atomisés pour accueillir de petits acteurs. Peut-être puis-je vendre cher à peu de clients bien bichonnés, fidèles et reconnaissants, ce que j’aurais aussi pu vendre moins cher à des quantités industrielles d’autres clients. Qu’est-ce qui est le mieux? Cela dépend de moi et du quotidien que j’ai envie d’avoir. Les levées de fonds sont fondées sur la croissance future, mais ai-je les mêmes envies de croissance que mon investisseur? Après tout, c’est moi qui suis au turbin. Devenir une ‘big’ boîte? Je ne sais pas, j’ai surtout envie qu’elle soit ‘great’ ma boîte.

Réitérons-le, l’économie, l’innovation et la création d’entreprise ont indéniablement besoin de capitaux. Mais les chemins possibles sont probablement bien plus variés qu’il n’y parait. La levée de fonds est un chemin parmi d’autres. La création d’entreprise n’est pas une, elle peut prendre bien des formes et couleurs différentes. Elle est à l’image des femmes et des hommes qui l’entreprennent, de leurs personnalités et de leurs envies. Alors quitte à franchir ce pas de la création, partir de rien, seuls, prendre des risques et s’aventurer ainsi, chers entrepreneurs, gardons tout de même la liberté de choisir nous-mêmes ces formes et couleurs à donner à nos vies.

Pourquoi se développer à l’international lorsqu’on a moins de 1% de parts de marché localement?

‘Interesting question’ n’est-il pas? Si l’on raisonne sur le marché global de la formation à l’anglais, tous types de cours et publics confondus, GymGlish n’a mis qu’un tout petit doigt de pied dans son océan de marché. Même sur sa niche de la formation “en ligne”, GymGlish est encore très loin d’avoir saturé le marché franco-français. Alors pourquoi déjà aller disperser ses modestes ressources commerciales au-delà des frontières?

Rappelons que GymGlish s’auto-finance depuis le début, n’a jamais cherché à lever de fonds (et ne cherche toujours pas!) et n’a pas 10 millions d’euros sur son compte pour conquérir le monde à grands renforts d’antennes commerciales et de publicité. Pourquoi ne pas plutôt consolider cette petite notoriété naissante sur la France (et l’Europe francophone), exploiter cette petite communauté de clients fidèles et satisfaits pour leur proposer d’autres produits, un GymGlish formant à l’espagnol par exemple (un gymñol y una cerveza por favor), ou un GymGlish du chinois, comme nous le suggère-t-on fréquemment? Former les francophones à toutes les langues possibles et imaginables a pourtant conduit au succès un certain Assimil,. Alors pourquoi?

Premier point, Internet, bien évidemment, facilite la tâche. Plus besoin d’avoir des sièges ou points de vente partout. Vous avez un site web? Quelque part vous êtes d’ores et déjà international. Si en plus votre produit a la chance de pouvoir être utilisé tout aussi facilement à Nouméa que dans le 12ème arrondissement de Paris, alors Internet facilite grandement la tâche. Deuxième chose, l’anglais représente à lui seul entre 70 et 80% du marché global de la formation aux langues vivantes. Toutes les autres langues se partagent les 20 à 30% restant. Ainsi en termes de tailles de marché, entre 80% de l’humanité non-anglophone susceptible de vouloir faire de l’anglais, et 5% de Français susceptibles de vouloir faire de l’espagnol, il n’y a pas photo! Certes il n’est pas forcément plus simple de cibler les plus nombreux, mais un marché énorme a l’avantage de laisser beaucoup de place à ceux qui n’ont pas forcément besoin ou envie de devenir des leaders. Enfin, GymGlish forme à l’anglais, et l’anglais a l’avantage d’être le même pour les francophones, germanophones ou hispanophones. Ainsi, en dehors d’indispensables adaptations éditoriales, tous les investissements produit, et en particulier notre ‘mamouthesque’ travail de conception pédagogique (car chez GymGlish nous essayons de produire de nouveaux matériaux rigolos tous les mois), tous ces investissements ne sont pas à refaire.

Il n’y pas de solution miracle : ce que nous gagnons là sur le produit, nous le reperdons derrière en commercial et en marketing (faire connaître GymGlish aux Allemands, Espagnols, et demain aux Suédois, Hollandais, Coréens, etc.). Alors au final pourquoi cette rapide internationalisation? Pour des raisons personnelles et non stratégiques : parce que notre produit est, en toute objectivité, tellement génial que nous ne pouvions raisonnablement le réserver aux francophones (aux ‘happy few’); plus sérieusement, parce que l’internationalisation de notre offre a provoqué l’internationalisation de tout le reste, à commencer par notre petite équipe parisienne. Et travailler avec une équipe cosmopolite, des clients cosmopolites, des fournisseurs cosmopolites, on adore. Voilà donc pourquoi : pour prendre notre pied!